Notes de lecture du livre Good Strategy, Bad Strategy de Richard P. Rumelt

Couverture
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Je l’ai déjà écrit mais j’ai toujours eu une petite réticence à lire les livres dit « business ». C’est un peu comme les livres sur la productivité ou le « self-help ». Il y a un fort biais du survivant, parle-t-on des gens qui ont fait la même chose mais n’ont pas réussi ?

Alors que dire d’un ouvrage sur la stratégie d’entreprise ? Tout le monde en parle mais peu de gens la pratiquent vraiment. On ne compte pas les départements de stratégie, les plans stratégiques, les méthodes pour créer une stratégie. J’ai toujours un petit malaise car je ne suis pas convaincu par ce que je lis ou j’entends. C’est un concept un peu flou derrière lequel on peut mettre pas mal de choses.

Richard P. Rumelt est un professeur dans le domaine de la stratégie d’entreprise. Il est aussi un consultant et le livre s’inspire beaucoup de son travail de formation et conseil auprès de grandes entreprises. Bien que les exemples soient presque tous des compagnies déjà bien établies, on peut en tirer des enseignements même pour des entreprises qui cherchent encore leur « product-market fit ».

Les mauvaises stratégies

Une stratégie n’est pas une vision ou une mission. Ce n’est pas non plus une série d’objectifs à atteindre. Dans le premier cas, on reste à la surface des choses, avec un texte souvent rempli de lieux communs. Dans le deuxième on va trop vite et on sert le résultat et non la source.

D’après l’auteur, derrière une mauvaise stratégie il peut y avoir une indécision, une tendance à se reposer sur le charisme du leader et sa vison ou enfin s’en tenir à la « pensée positive ». Pour chacune des 3 sources il cite un exemple.

Le premier est celui de DEC qui n’arrivait pas à choisir entre ajouter une composante logicielle à sa solution matérielle, aller vers un modèle « solution » où DEC conseille le client comme le fait IBM aujourd’hui ou enfin embarquer vers la fabrication de puces électroniques.

Le deuxième exemple mélange un peu les 2 autres sources. Il discute d’une société de design web au début de la révolution commerciale apportée par Internet. Le PDG s’en tient à des chiffres complètement loufoques et pense que de motiver les gens à les atteindre va suffire, sans passer par une réelle réflexion. Richard Rumelt trace ce biais, très présent en Amérique du Nord, au « positive thinking » pratiqué par des prédicateurs protestants au début du XXème siècle et qui s’est transposé dans le milieu professionnel.

Le « noyau » d’une bonne stratégie

La stratégie se fonde sur 3 ingrédients :

  1. Un diagnostic: il définit et décrit le défi à relever. Pour qu’il soit efficace, il simplifie la complexité du marché en identifiant les points critiques à adresser.
  2. Une politique qui explicite et guide ce qu’il faut faire pour surmonter ce défi. On fait un choix sur les chemins possibles.
  3. Un ensemble d’actions pour réaliser cette politique. Il y a une tension ici entre la coordination et décentraliser les décisions. Par exemple, dans un grand groupe, une marque peut prendre des décisions qui vont à l’encontre du succès d’une autre.

Les ingrédients d’une bonne stratégie

Une grosse partie du livre est alors consacrée à explorer les différentes sources de pouvoir qui seront utilisées dans une stratégie. Je les résume en quelques phrases mais il y a bien sûr plus de détails et des exemples dans le livre.

Cette partie se conclut par une étude de cas sur Nvidia. Très intéressante car elle reprends l’histoire des cartes graphiques en commençant par SGI puis 3dfx et enfin l’entrée de Nvidia sur le marché.

Conclusion

Les derniers chapitres abordent la question de la pensée « stratégique ». L’auteur est un ancien ingénieur et il en côtoie beaucoup. Beaucoup d’ingénieurs ont dû mal à comprendre que la création d’une stratégie n’est pas l’équivalent du design de systèmes. Ce n’est pas un processus qui peut se baser seulement sur des déductions du passé.

Dans la démarche scientifique, la première étape est de voir si une hypothèse survit aux lois actuelles et aux expérimentations passées mais elle devient une vraie hypothèse que si elle est réfutable par de nouvelles expérimentations.

La stratégie c’est un peu ça, c’est de nouveaux savoirs sur un marché, ses nouveaux risques et tendances et cet ensemble va être confronté au réel.

Quelles sont les hypothèses de changement sur lesquelles est bâtie cette innovation? Que faudra-t-il qu’il arrive pour que ces hypothèses tournent en faveur de votre projet ? Que faudra-t-il comme changements en matière de technologies, d’environnement réglementaire, social, de comportement ? Ces hypothèses doivent être explicitées.

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