Notes de lecture du livre Getting to Yes de Roger Fisher, Bruce Patton et William Ury

Publié en 1981, le livre de Roger Fisher et William Ury est un classique dans le monde des ouvrages sur le commerce. Il aborde le thème de la négociation. La négociation, c’est un peu comme la stratégie, tout le monde en fait mais on est pas beaucoup à la maîtriser ou à conceptualiser la démarche.

Le livre est très court, à peine 200 pages. Il se décompose en 3 parties.

La première décrit comment les négociations se déroulent habituellement et pourquoi cela ne donne pas les résultats escomptés. Ils appellent cette façon de faire la négociation ancrée sur des positions ou postures (Positional bargain). On s’enferme sur une position (un prix, un nombre d’inspections de sites nucléaires, une date, etc). On commence avec un chiffre, on dispute chaque micro-décision, cela devient vite fatiguant. On s’identifie vite avec ce chiffre et cela dégénère vite en conflit de personnes.

La deuxième partie expose une meilleure méthode qui se centre sur des principes et revient toujours à des critères objectifs (Principled negotiation ou negociation on merits). Ils la résument en 4 points :

• Personnes : séparer les personnes du problème
• Intérêts : se focaliser sur les intérêts et non les positions
• Options : toujours avoir plusieurs possibilités devant soit avant de décider
• Critères : toujours revenir vers un standard objectif et partagé pour prendre la décision

La dernière partie est consacrée à des questions réponses sur des aspects pratiques mais aussi de possibles objections comme par exemple lorsqu’on sait être en position d’infériorité.

On peut penser que ce qui est formalisé dans le livre n’est que du bon sens mais le fait de l’avoir rassemblé est utile. L’un des principaux conseils est de creuser les motivations derrière les postures prises pour essayer de trouver un accord. Un pays va demander un nombre d’inspections de sites nucléaires précis car ses représentants pensent que c’est le moyen de garantir la sécurité, or il existe peut-être d’autres solutions. Je vis cette démarche dans mon travail de tous les jours: on passe peu de temps à discuter du problème et on va très vite sur les solutions.

Une des pistes est de prendre du temps pour créer des options possibles pour les deux parties et ne pas lier de suite une décision. On sépare les deux moments (brainstorming de solutions et décision) pour éviter de se mettre trop de pression sur la solution à choisir. Cela délie aussi les esprits pour être plus inventif. Souvent par exemple les gens ont tendance à penser à l’objet de la négociation comme étant une quantité fixe, qu’on doit se partager et que donc toute concession est une perte nette, un jeu à somme nulle.

Il est préférable d’arriver avec une Best Alternative to Negotiated Agreement (BAFTNA) i.e. la meilleure alternative à un accord négocié. Cela nous enlève la pression d’accepter par défaut une solution imposée par le manque de portes de sortie si la négociation échoue.

Au moment de trouver une entente on essaie d’établir des critères i.e. des « fair standards ». On décortique comment on est arrivé à un prix par exemple. Cela peut être avec des comparables, un taux d’amortissement, un indice de prix à la construction, etc. Quand on explicite les sous-composants d’une solution on peut ainsi penser aux conséquences inattendues. C’est aussi une bonne tactique pour débloquer des conversations où la mauvaise fois apparaît sans en rajouter, par exemple en demandant comment l’autre partie est arrivée à ce chiffre, en reformulant la solution et en exposant les conséquences.

Dire que j’ai beaucoup appris serait mentir mais cela a toutefois mis un mot sur certaines pratiques que j’ai apprises avec l’expérience. Je pense aussi que ce livre peut servir à tout à chacun dans la vie professionnelle ou personnelle pour être mieux préparé lors de la prochaine négociation.